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怎样做好一个企业管理,怎样做好企业管理

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怎样做好企业管理

  管理者应具备的六大能力 :

  1、沟通能力。为了了解组织内部员工互动的状况,倾听职员心声,一个管理者需要具备良好的沟通能力,其中又以“善于倾听”最为重要。惟有如此,才不至于让下属离心离德,或者不敢提出建设性的提议与需求,而管理者也可借由下属的认同感、理解程度及共鸣,得知自己的沟通技巧是否成功。

  2、协调能力。管理者应该要能敏锐地觉察部属的情绪,并且建立疏通、宣泄的管道,切勿等到对立加深、矛盾扩大后,才急于着手处理与排解。此外,管理者对于情节严重的冲突,或者可能会扩大对立面的矛盾事件,更要果决地加以排解。即使在状况不明、是非不清的时候,也应即时采取降温、冷却的手段,并且在了解情况后,立刻以妥善、有效的策略化解冲突。只要把握消除矛盾的先发权和主动权,任何形式的对立都能迎刃而解。

  3、 规划与统整能力。管理者的规划能力,并非着眼于短期的策略规划,而是长期计划的制定。换言之,卓越的管理者必须深谋远虑、有远见,不能目光如豆,只看得见现在而看不到未来,而且要适时让员工了解公司的远景,才不会让员工迷失方向。特别是进行决策规划时,更要能妥善运用统整能力,有效地利用部属的智慧与既有的资源,避免人力浪费。

  4、决策与执行能力。在民主时代,虽然有许多事情以集体决策为宜,但是管理者仍经常须独立决策,包括分派工作、人力协调、化解员工纷争等等,这都往往考验着管理者的决断能力。

  5、培训能力。管理者必然渴望拥有一个实力坚强的工作团队,因此,培养优秀人才,也就成为管理者的重要任务。

  6、统驭能力。有句话是这样说的:“一个领袖不会去建立一个企业,但是他会建立一个组织来建立企业。”根据这种说法,当一个管理者的先决条件,就是要有能力建立团队,才能进一步建构企业。但无论管理者的角色再怎么复杂多变,赢得员工的信任都是首要的条件。

  管理者需要具备的管理技能主要有:

  1、技术技能

  技术技能是指对某一特殊活动——特别是包含方法、过程、程序或技术的活动——的理解和熟练。它包括专门知识、在专业范围内的分析能力以及灵活地运用该专业的工具和技巧的能力。技术技能主要是涉及到“物” ( 过程或有形的物体 ) 的工作。

  2、人事技能

  人事技能是指一个人能够以小组成员的身份有效地工作的行政能力,并能够在他所领导的小组中建立起合作的努力,也即协作精神和团队精神,创造一种良好的氛围,以使员工能够自由地无所顾忌地表达个人观点的能力。管理者的人事技能是指管理者为完成组织目标应具备的领导、激励和沟通能力。

  3、思想技能

  思想技能包含:“把企业看成一个整体的能力,包括识别一个组织中的彼此互相依赖的各种职能,一部分的改变如何能影响所有其他各部分,并进而影响个别企业与工业、社团之间,以及与国家的政治、社会和经济力量这一总体之间的关系。”即能够总揽全局,判断出重要因素并了解这些因素之间关系的能力。

  4、设计技能

  设计技能是指以有利于组织利益的种种方式解决问题的能力,特别是高层管理者不仅要发现问题,还必须像一名优秀的设计师那样具备找出某一问题切实可行的解决办法的能力。如果管理者只能看到问题的存在,并只是“看到问题的人”,他们就是不合格的管理者。管理者还必须具备这样一种能力,即能够根据所面临的现状找出行得通的解决方法的能力。

  这些技能对于不同管理层次的管理者的相对重要性是不同的。技术技能、人事技能的重要性依据管理者所处的组织层次从低到高逐渐下降,而思想技能和设计技能则相反。对基层管理者来说,具备技术技能是最为重要的,具备人事技能在同下层的频繁交往中也非常有帮助。当管理者在组织中的组织层次从基层往中层、高层发展时,随着他同下级直接接触的次数和频率的减少,人事技能的重要性也逐渐降低。也就是说,对于中层管理者来说,对技术技能的要求下降,而对思想技能的要求上升,同时具备人事技能仍然很重要。但对于高层管理者而言,思想技能和设计技能特别重要,而对技术技能、人事技能的要求相对来说则很低。当然,这种管理技能和组织层次的联系并不是绝对的,组织规模大小等一些因素对此也会产生一定的影响。

如何做好企业员工管理

  制度是做事的准则和规范。奖惩的作用是,“奖”鼓励正确的行为;“惩”制约违规的行为。

  管理应以奖励为主,惩罚为辅。

  很多企业本末倒置,管理员工常常以罚为主。试想,监狱是专门的惩罚单位,能培养出模范人物吗。

  员工管理五原则

  1、员工分配的工作要适合他们的工作能力和工作量

  人岗匹配是配置员工追求的目标,为了实现人适其岗,需要对员工和岗位进行分析。每个人的能力和性格不同,每个岗位的要求和环境也不同,只有事先分析、合理匹配,才能充分发挥人才的作用,才能保证工作顺利完成。

  通过四种方法来促进人岗匹配:第一,多名高级经理人同时会见一名新员工,多方面了解他的兴趣、工作能力、工作潜能;第二,公司除定期评价工作表现外,还有相应的工作说明和要求规范;第三,用电子数据库贮存有关工作要求和员工能力的信息,及时更新;第四,通过“委任状”,由高级经理人向董事会推荐到重要岗位的候选人。

  2、论功行赏

  员工对公司的贡献受到诸多因素的影响,如工作态度、工作经验、教育水平、外部环境等,虽然有些因素不可控,但最主要的因素是员工的个人表现,这是可以控制和评价的因素。其中一个原则是——员工的收入必须根据他的工作表现确定。员工过去的表现是否得到认可,直接影响到未来的工作结果。论功行赏不但可以让员工知道哪些行为该发扬哪些行为该避免,还能激励员工重复和加强那些有利于公司发展的行为。因此,在工作表现的基础上体现工资差异,是建立高激励机制的重要内容。此外,巴斯夫还根据员工的表现提供不同膳食补助金、住房、公司股票等福利。

  3、通过基本和高级的培训计划,提高员工的工作能力,并且从公司内部选拔有资格担任领导工作的人才。

  为员工提供广泛的培训计划,由专门的部门负责规划和组织。培训计划包括一些基本的技能培训,也涉及到高层的管理培训,还有根据公司实际情况开发的培训课程,以帮助员工成长为最终目标。组织结构的明确,每个员工都知道自己岗位在公司中的位置和作用,还可方便地了解到有哪些升迁途径,并可获取相关的资料。巴斯夫在晋升方面有明显的内部导向特征,更趋向于从内部提拔管理人员,这为那些有志于发展的人才提供了升职机会。

  4、不断改善工作环境和安全条件

  适宜的工作环境,不但可以提高工作效率,还能调节员工心理。根据生理需要设计工作环境,可以加快速度、节省体力、缓解疲劳;根据心理需要设计工作环境,可以创造愉悦、轻松、积极、活力的工作氛围。对工作环境进行人性化的改造,在工厂附近设立各种专用汽车设施,在公司内开设多家食堂和饭店,为体力劳动者增设盥洗室,保持工作地点整洁干净……

  安全是对工作条件最基本的要求,但却是很多企业难以实现的隐痛。建立了一大批保证安全的标准设施,由专门的部门负责,如医务部、消防队、工厂高级警卫等,负责各自工作范围内的安全问题。向所有的工人提供定期的安全指导和防护设施。还可以建立各种安全制度,如大楼每一层都必须有一名经过专门安全训练的员工轮流值班。除设施和制度的保障外,还以奖励的方式鼓励安全生产,那些意外事故发生率最低的车间可以得到安全奖。

  5、实行抱合作态度的领导方法

  在领导与被领导的关系中,强调抱合作态度。

  领导者在领导的过程中,就如同自己被领导一样,在相互尊重的氛围中坦诚合作。巴斯夫的领导者的任务是商定工作指标、委派工作、收集情报、检查工作、解决矛盾、评定下属职工和提高他们的工作水平。其中,最主要的任务是评价下属,根据工作任务、工作能力和工作表现给予公正评价,让下属感受到自己对企业的贡献、认识到在工作中的得失。评价的原则是“多赞扬、少责备”,尊重员工,用合作的方式帮助其完成任务。任务被委派后,领导必须亲自检查,员工也自行检验中期工作和最终工作结果,共同促进工作顺利完成

  如何提高员工士气

  如何提高员工士气

  影响员工士气的因素至少包括三个层面:公司层面、管理者层面、员工个人层面。要提高员工士气应该从这三个方面着手:

  1、 公司层面

  公司层面的影响因素很多,薪酬与福利体系、奖惩体系、绩效管理体系、员工晋升体系、培训与发展体系、劳动保护与安全、工作环境等,这些因素都会影响到员工的士气,因此公司必须结合企业的实际情况,采取相应的措施进行变革,适应公司发展要求。比如:薪酬与福利体系必须认真进行周密的薪酬外部调查,综合考虑同行业的薪酬水平,也要考虑当地的薪酬水平,保证薪酬的外部公平;另一个方面要进行岗位评价,保证薪酬的内部公平,不同岗位之间根据岗位的贡献价值,设定不同的薪酬水平,避免大锅饭同时又要适当拉开距离。

  2、 管理者层面

  除了公司层面进行改进之外,更重要的是作为公司的中层、基层管理者要掌握提高员工士气的一些技能。建议中基层主管在提高员工士气时加强以下几个方面工作:

  1) 深入了解员工的需求

  了解员工的需求可以通过平时的沟通、会议、员工的抱怨、调查问卷等形式。只有深入了解下属的需求,我们才能有效地激励他们,充分调动他们的工作积极性。

  2) 创造良好的工作氛围

  谁都不愿意在这样的工作氛围下工作:干活就出错,一出错就被指责;大事小事都要请示;办公/现场环境乱七八糟;周围净是聊天、打私人电话、吵架、不干活;团队成员相互拆台、不负责任;人际关系复杂;上司总是板着脸。

  都愿意在这样的工作氛围下工作:宽松,和谐自由的气氛;办公/现场整洁温馨;团队成员相互帮助,精诚合作;人际关系简单明了;敢于尝试,不会受到指责;微小的进步和成绩都获得上司和同事的认可和赏识。

  因此创造一个良好的工作氛围是我们中基层主管日常管理工作的一项重要工作之一。

  3) 认可与赞美

  人的天性是喜欢得到别人的认可与赞美,员工的微小进步,我们应该及时给予真诚的认可与赞美。在批评员工时也要适当注意技巧,不能伤害到员工的自尊,一般状况下批评尽可能在私下进行。

  4) 促进员工成长

  在工作中不断得到成长,是绝大部分员工的期望,作为主管,帮助员工不断成长是我们的一项重要工作职责。

  3、 员工个人层面

  员工士气的高低最终决定因素是员工自己,只有自己才能对自己的士气做主。士气决定行为,行为决定习惯,习惯决定命运。所以我们自己的命运决定于我们自己的士气。只有我们每一位员工始终保持着积极的心态,做自己积极心态的主人,我们公司的员工士气才能更高,自己的人生才能更辉煌。

  以上三个方面提升员工士气的建议还需要针对公司的具体情况分重点进行,最好是公司进行一次调查,了解员工的真正需求,然后根据需求采取针对性的措施。提升员工士气是一个长期努力的过程,期望立竿见影的效果是不现实的,最重要的是一点一滴不断持续行动。

如何做好企业管理

转载以下资料供参考

有效的管理是企业追求的目标。企业通过分层管理,把管理融入日常工作之中,对企业实施全方位管理。有效的管理,能达到一呼百应、令行禁止的效果,使企业成为一个坚强有力的整体。管理要不断创新才更有效。根据企业发展特点,不断寻求适合企业的管理方式,把管理细化,通过有效的管理集中全体员工的聪明才智,调动一切可以调动的积极因素和力量,这是企业发展壮大的源泉。

有效管理六项原则

注重成果

管理重在追求或取得成果。检验管理的一个原则是:是否达到了目标,是否完成了任务。当然,这个原则并不是在所有情况下都适用,管理者应该把精力和注意力放在“行得通”的事情上。

把握整体

管理者之所以成为管理者,是因为他们能眼观全局,着眼于整体,把整体发展视为己任。管理者应该理解自己的任务,不应从自己的职位出发,而应着眼于如何运用源于职位的知识、能力和经验来为整体效力。

专注要点

专注要点的关键在于专注少数真正重要的东西。许多管理者热衷于寻找所谓的“秘方”,其实这是一种冒险行为。倘若真的有什么“秘方”,那专注要点应该是最重要的。具备专注要点的能力、技巧和纪律性,是效率高的典型表现。

利用优点

是指利用现有的优点,而不是那些需要重新建立和开发的优点。但现实中,很多管理者总是致力于与之相反的方面,即开发新的优点,而不是发挥现有的优点。如果这样,即使管理方法很有技巧,看上去也很科学,但造成的管理失误却是无法弥补的。

相互信任

怎样在自己的部门或组织内部创造和谐、完美的工作氛围呢?有些管理者一板一眼地按照教科书上说的来做,但效果却不是很好。其实,只要管理者能够赢得周围其他人的信任,那么他所管理的部门或组织的工作气氛就会是和谐的。

正面思维

正面思维的关键在于运用正确的或创造性的方式思考。正面思维的原则能让管理者把注意力放在机会上。事实上,发现和抓住机会要比解决问题更重要,但这并不是说管理者可以忽视存在的问题。有效率的管理者能够清楚地看到问题和困难,并不加以回避,而是先去寻找可能的办法和机会。

有效管理五大“智能心法”

智能心法一:时间管理

根据杜拉克的观察,有效的经营者不是从工作下手,而是从认识自己的时间运用开始,通过对时间的纪录与分析,将无效、没有生产力的时间区别出来,然后设法减少或简化不必要的工作,最后将零碎的时间重新组合,集中出一整段不受干扰的自由时间,从而使自己可以不间断地处理重要的工作。

联强国际总裁杜书伍就是一个善于运用时间的经营者,他不但自己遵守时间管理原则,还会要求所有经理人将行动记入自己的行事日历当中,并亲自追踪工作执行的成果。联强整体企业执行力之所以如此之强,和杜书伍努力将部属教导成有效的经营者有着密切的关系。

智能心法二:成果导向

“你应该怎么做才能对组织产生最大的贡献?”这是杜拉克的一个经典问句,这个问题有助于个人将注意力从自身的才能、努力转移到对整体组织的贡献上。有效的经营者不会只知埋头苦干,而是会不时地检验自己的工作是否和组织目标吻合,进而从较高的层次及顾客的角度来进行思考。留意自己的成果与贡献,可使经营者从狭窄的观点跳脱出来,将自己的工作和顾客价值产生连结,接着才能知道自己应采取何种行动。

智能心法三:活用长处

每个人都有长处及弱点。有效的经营者不把部属视为完美的人,而是留意每个人的优点;不依靠缺点的强调来培养人才,而是引导他们,激发出其内在潜藏的能力。有效的经营者不是自己的能力比部属更强,而是让部属能够青出蓝而胜于蓝,他在分派任务的时候,是以一个人能做什么为根据,而不是扭曲个人的本质来适应职务。

人天生就有许多的缺点,惟有活用长处才能降低缺点的影响力。组织的好处就是能够进行团队合作,当众人各得其所时,其缺点自然隐而不见。组织让个人有限的优点发挥到极致,活用能力大大地增强了组织的战斗力。

智能心法四:优先级别

滴水足以穿石。无效的经营者却是把水到处乱酒,以至于浪费了自己有限的能力与能量。有效的经营者善于集中力量,他们只做对的事情,并且在一段时间只处理一件事情,这些都需要经营者有极高的自我要求,并且勇于向不必要的工作说“不”。自律是经营者追求成功的先决条件。

每经过一段时间,经营者都要问自己:“这件事是否依然具有价值?”定期重新安排事情的优先级,可以避免组织能量的浪费与枯竭。不能减轻无效工作所产生压力的经营者,只会陷入庸庸碌碌的流砂当中。

智能心法五:正确决策

“错误的决策比贪污更严重”,姑且先不论这旬话的对错,下错决定的确会对组织产生重大的负面影响,因此,有效的经营者在下定决心之前,必定会针对特定的议题投入足够的时间进行思考,通过持续的沟通、讨论与争辩,使得决策在整体性、战略性、有效性上都获得充分的考虑。有效的决策者不做“头痛医头,脚痛医脚” 式的个别问题解决,他们从根本的源头来解决问题,他们只做少数的重要决策。

决策的有效性需要时间,有效的决策不能是临时起意,但大多数的经营者总是推说自己没有时间,这使得他们的决策错误百出,反而耗用了更多的时间用于处理善后上。要说忙,应该没有人敢说自己比比尔·盖兹更忙,而微软之所以能够成为全球最强力的赚钱机器,就是因为他们愿意花大量时间于重大决策上。每年微软都会举办一到两次的“避静活动”,每次时间约3至7天,决策愈重要,他们所耗用的时间愈多。

怎么做好一个公司的管理者

  做为一个合格的管理者,根据高层管理的需要,要33%时间来协调,50%时间

  来思维,17%专业知识,也就是说要33%左右的时间来处理人际关系了 .

  管理是设计和保持一种良好环境,使人在群体里高效率地完成既定目标。对于

  任何一个企业其主管人员的根本目的是创造盈余,即创造一种环境,使人们在这个

  环境里,投入最少的时间、资金、原材料和个人的辛劳,完成集体的目标。或者

  说,他们在这个环境里,使用现有资源,完成预期的目标越多越好。

  一、管理者必须具备的个人特点和管理才能

  1、有管理的愿望:一个合格的管理者必须有从事管理工作、影响他人以及通过与

  下级的共同努力取得成就的强烈愿望。较高的地位和优厚的薪金可能是促使有效管

  理的一个重要因素,但强烈的管理愿望才是管理者实现高效管理的原动力。

  2、与人交往的才能和感情的交流:一个合格的管理者必须具有通过书面报告、信

  件、谈话和讨论与人交往的能力。要有理解别人感情的能力,并能应付交往中出现

  的各种情况。

  3、正直和直率:这是一个合格管理者必须具备的最高道德品质。只有在工作中钱

  财方面以及与他人相处中作到诚实直率,努力使上司了解本人的情况,坚持做到完

  全真实,才能成为一个真正意义上的合格管理者。

  4、过去作为管理者的业绩:任何一个行业,不可能从普通职工中挑选出高层的管

  理者,因为他们没有管理工作经验,而过去作为管理者的工作业绩可能是对管理者

  今后工作表现的最可靠的预报材料。在某种意义上来讲,在公司里取得的工作经验

  是一个管理者事业成功的关键。

  5、技术才能:它是一个合格管理者所必须具备的运用工具和特殊技术的能力。对

  于任何一项管理工作它都包含特定领域所需的特殊知识和技能,只有具备了这些基

  本能力才能实现高效的管理。

  6、与人工作的才能:这种才能体现了一种合作的力量,只有具备了同其他人共同

  工作的才能,才能开创一种环境,使人们感到放心,并可随便表达意见。

  7、概念的才能:只有具备这种才能,才能看到“大局”、认识某种情况下的关键

  要素并懂得各要素之间的关系。

  8、设计才能:要成为一个较高层次的有效管理者,必须不仅仅能看出问题,还必

  须具有一个优秀设计工程师的能力,能找出实事求是地解决问题的办法。只有具有

  这样一种设计才能,才能根据各种面临的现实设计出一个可行的解决问题的办法。

  9、分析和解决问题的能力:一个合格的管理者必须能够看出问题,分析复杂的情

  况,并通过解决所遇到的问题利用出现的机遇。他们必须审视周围环境,并经过合

  理的过程看到那些影响机遇的因素。

  二、怎样去做一个合格的管理者

  学过管理的人,都会如数家珍地说出一些管理大师的名字以及他们所倡导或开创的

  流派。在刚刚接触管理工作的时候,简单地认为只要照搬某个流派的管理做法就能

  成为一名合格的管理者,但是实际工作证明了我的想法是错误的。其实不同的理论

  都有其产生发展的背景,各有侧重点,也各有特定的适用范围。

  要成为一名合格的管理人员,应该从以下方面入手:

  1、共同建设高度认同的企业文化:高度认同的企业文化是科学有效管理的基石。

  良好的管理取决于对某些基本价值观的接受,管理工作必须借助于一个平台,也就

  是一个环境,这个环境包括物质环境和人文环境。现代化的高科技企业最重要的不

  是先进的技术,也不是雄厚的经济基础,而是“人”——训练有素的员工,而任何

  一个员工特别是新员工要接受企业的基本的价值观念,是一个非常艰苦的过程,必

  须向其灌输基本的价值观念,所以初期培训和后续教育是一个很重要的环节。

  2、理解人类共有的癖好,例如猜忌,嫉妒、地位、偏见、感知、性情、积极性和

  才能:管理者要培养的最有价值的素质是——耐心、和蔼和体贴别人。机器和化学

  剂不会介意你对它们温和还是粗暴,但人类会。 你的手下不仅是工程师、会计

  师、行政人员、销售人员,他们是人——这是最首要的。他们有家人、朋友、喜好

  和厌恶。人类是有感情的。尊重他们的人格,你就能得到他们的尊敬和忠心。反

  之,他们就会失去为你工作的动力。“己所不欲,勿施于人”,这也是管理上的金

  科玉律。当你将批评下属或表达不满时,先问自己,“我是否喜欢别人用这种方式

  对我说话呢?”想想如果自己处于他们的位置,希望得到何种和蔼和体贴呢?然后

  再以同样的态度施于下属。

  3、广开言路: 一个真正具有生产效率的部门是每个人都积极思考更好、更有效率

  的工作方法,以更少的时间和更低的成本,生产出更高质量的产品。要达成这种革

  新,必须接受新构想,而且还要鼓励下属创新。激励办法很多,如给奖金、假期或

  礼物。但最有效的动力是,让员工知道管理层确实在聆听或将员工的建议和构想付

  诸工作中。

  4、给属下一个上升的空间 。如果员工没有可望得到的上升空间,那么他的工作就

  到头了。工作到头的员工通常表现烦恼、不愉快、生产效率低下。把你的部门组织

  起来,让每个人都有晋升的机会,形成在头衔、职责、地位和薪酬方面的逻辑晋升

  阶梯。如果你的部门太小,不能做到这步,晋升机会可能不可避免地要向部门外的

  职位发展。若是这样,不要拖住属下的发展,反而要鼓励他们达到自己的目标,那

  么在与你一起的岁月里他们会使出最大的干劲。

  5、组建一个成功的团队:一个成功的管理者应该成为孜孜追求团队整体贡献的榜

  样,把一部分的精力放在人才梯队的培养和管理的规范化上,不争功、不抢利。个

  人的力量永远是有限的,而建设一个坚不可摧、百折不挠、人才辈出的团队却是至

  关重要的,集体的力量壮大了,个人的表面成绩隐去了,但他对组织目标的贡献,

  却是任何一个只突出个人业绩的主管无法比拟的。

  6、批判和自我批判同时不断学习新的管理知识和方法,并恰当地结合实际工作付

  诸实践;学习所属领域的专业知识,提高技术技能。

  7、善于授权:管理者并不是任何事情都必须亲力亲为,英国著名的维廉·巴克莱

  博士在其撰写的《花香满径》一文中指出:“我们不应该把所有的事都抓在自己手

  里,认为只有自己才做得好。”此语道出了授权于下属对管理者的重要性。我们常

  常看到许多主管成天忙于应付各类例行或例外事件,他们自己也总是抱怨工作太

  忙,都快喘不过气来了,乍一听,还挺让人敬佩他们的敬业精神。其实细细想来,

  这只能说明他们不善于授权,不善于将工作转移给有能力的下属去做,或许是不信

  任下属,或许是一种私心在作祟,不给下属在实践中磨练从而提高各方面能力的机

  会。有的管理者甚至将一些有价值的信息,好的方法紧攥在自己手里,形成一种这

  事非他莫属,别人无法替代的局面,这实在是各级管理者必须克服的。一个似乎看

  不出有多大业绩的主管,但他所带领的团队业绩突出,他所培养的干部个个出类拔

  萃,他起到的是一种催化剂和粘合剂的作用,也起到一种给组织造血的功能,这样

  的人才是优秀的管理者。

  管理企业就像在烹调食物,大致上你会照着食谱做菜,但真正动手时必须用所

  有的感官,随时观察,随机调适,在“尝试错误”中,你会逐渐积累经验;这就是

  成功管理的艺术,没有秘诀,没有公式,也没有理论。

如何做一个好的管理者?

管理者应具备的六大能力 :

1、沟通能力。为了了解组织内部员工互动的状况,倾听职员心声,一个管理者需要具备良好的沟通能力,其中又以“善于倾听”最为重要。惟有如此,才不至于让下属离心离德,或者不敢提出建设性的提议与需求,而管理者也可借由下属的认同感、理解程度及共鸣,得知自己的沟通技巧是否成功。

2、协调能力。管理者应该要能敏锐地觉察部属的情绪,并且建立疏通、宣泄的管道,切勿等到对立加深、矛盾扩大后,才急于着手处理与排解。此外,管理者对于情节严重的冲突,或者可能会扩大对立面的矛盾事件,更要果决地加以排解。即使在状况不明、是非不清的时候,也应即时采取降温、冷却的手段,并且在了解情况后,立刻以妥善、有效的策略化解冲突。只要把握消除矛盾的先发权和主动权,任何形式的对立都能迎刃而解。

3、 规划与统整能力。管理者的规划能力,并非着眼于短期的策略规划,而是长期计划的制定。换言之,卓越的管理者必须深谋远虑、有远见,不能目光如豆,只看得见现在而看不到未来,而且要适时让员工了解公司的远景,才不会让员工迷失方向。特别是进行决策规划时,更要能妥善运用统整能力,有效地利用部属的智慧与既有的资源,避免人力浪费。

4、决策与执行能力。在民主时代,虽然有许多事情以集体决策为宜,但是管理者仍经常须独立决策,包括分派工作、人力协调、化解员工纷争等等,这都往往考验着管理者的决断能力。

5、培训能力。管理者必然渴望拥有一个实力坚强的工作团队,因此,培养优秀人才,也就成为管理者的重要任务。

6、统驭能力。有句话是这样说的:“一个领袖不会去建立一个企业,但是他会建立一个组织来建立企业。”根据这种说法,当一个管理者的先决条件,就是要有能力建立团队,才能进一步建构企业。但无论管理者的角色再怎么复杂多变,赢得员工的信任都是首要的条件。

怎样做好一个管理者?要具备哪些条件?

一、 管理的基本概念

1. 企业需要优秀的管理者

2. 理想管理者的特点

3. 管理者的特质与内涵

1. 企业需要优秀的管理者 管理干部必须具备三种技能

(1) 技术的能力,即具有良好的专业知识

在一个不同的企业活动,而且企业内部的各个部门所需求的专业知识也有所不同,管理者对自己所管辖的单位任务,不但需深入了解,更需对自己所负责职务内容、专业经验、技术、方法、多加研究,才能不负上司所托付的重大职责。

(2) 善于处理人际关系的技能

尽管管理者拥有的知识、经验与专业技能,如果不懂得善于处理人际关系,又如何能够圆满的带领部下?这是成为一个优秀管理者,最需具备的第二个条件。

(3) 具有缜密、系统性的思考能力

管理者在从事各项任务时并不一定会很顺利的完成,为了解决发生的问题,最重要的是要有冷静、慎密、系统性思考能力,才能正确的判断。

2. 理想管理者的特点

老板眼中的管理者“优秀的管理者难求” 这是经营者常挂在嘴边的一句话。

※ 企业的高速成长带来管理者的不足,或管理者的能力不能应付新的环境;另外,经营者对管理者的要求较高,也常使企业深感“无优秀的管理者”或“优秀管理者难求的现象。

※ 如何培育人才,如何善用既有的人才,已成为当今各企业经营者的首要任务。

日本企业家归纳出一个成功管理者的基本条件:

※ 信赖自己的部下。

※ 适时地将(权限)转交于部下。

※ 善于导入新的管理观念。

※ 听取他人的良好意见。

※ 时时刻刻抱着改革之心愿。

※ 对于专业处理具有果断力,勇于负责。

管理者经常被期待:相信大多数的管理者都有下列情况

※ 经营者要求管理者【老板如何看你】

※ 员工要求管理者【员工如何看你】

※ 评估自己的实力。

3.管理者的特质与内涵

(1)管理者的人性特质

※ 主管是劳心而非劳动者

※ 主管是人才而非人手

※ 主管是不是主官

※ 主管是既管又理的人

※ 主管是个负责单位绩效成败的人

※ 主管是综合各方面关系的

管理者是综合各方面关系的人

(2)主管的分类

依主管的表现分为五种类型主管

※ 惟命是从型: 强调级别与服从,对上面忠心耿耿。

※ 干预部属型: 并非不做事,但却认为自己是主管,故意喜欢管部属,甚至抢部属的工作来做。

※ 专权独断型:对部属无信心,自认为自己高人一等,认为交给部属做不如自己做,反而更加有效率,讨厌授权。

※ 鸭子干部型:以不变应万变的守旧型人物,一切遵照程序规定,不会有创新作为。

※ 外科医生型:这种主管重视情报,凡事主动积极,发掘问题,并一创意解决问题。

(2) 管理者的内涵

※ 工作进度异常紧凑。

※ 工作特点为简洁,片段和多变。

※ 是行动导向者,且特别偏爱口语沟通

※ 工作最大的危险是不能深入

※ 工作仍以艺术成分较多。

二、 主管的角色与功能

1. 主管要扮演人际、资讯、决策三大角色;

2. 主管的管理功能有规划、组织、指挥、用人、控制等五项;

3. 主管是企业荣誉的职位,也是一般员工追求的地位象征,因此,它被赋予某些角色规范,即发挥该职位应有的特定功能;

(一) 主管角色

(1) 人际关系角色:指要与各界打交道,故要建立各种人际关系,一般又将此类分为(头脸人物、领导者、联系者)三种。

(2) 资讯角色:这类角色描述主管如何处理各种情报,不管是与其它部门交换,或是与外界客户、经销商或零售商皆可获得大量情报,主管的资讯角色克分为三大类,即(侦测者、传播者、发言人)。

(3) 决策角色:决策角色主管的决策角色共分为四类(决策者、解决纷争者、资源分配者、谈判者)

(二)、主管的管理功能

(1)规划:知己知彼、百战百胜的功夫

(2)组织:团队合作、建立共识。

(3)用人:知人善任、适才适所。

(4)指挥:建立共识、培养使命感。

(5)控制:追踪考核:确保成果。

(三)、管理技巧

※ 技术性技巧

※ 人际性技巧

※ 观念性技巧

※ 诊断性技巧

三、 生产主管应具备的能力

1. 创造性洞察力:提出正确的问题

2. 敏感力:对待别人

3. 远视力:开创未来

4. 应变力:预料变化

5. 集中力:执行变化

6. 忍耐力:活在远景里

新时代管理者具备的特质条件

※ 孙子曾说过:将者,智、信、仁、勇、严也

孙子认为认为一位主管应具备:

智:主管要有过人的智慧,以作正确判断,适时作合理的决策。

信:主管要言出必行,以建立威信,同时要信赖部属,即“用人不疑,疑人不用”,进而获得部属的信赖。

仁:主管要有仁德,要爱护和关切部属。

勇:主管要有道德和做事的勇气,能够下决断,并有魄力的执行任务,不畏闲言与威胁利诱。

严:主管必须严守规律,尊重制度,商善罚恶。

四、 主管应具有的涵养

做人的涵养:心存感激、气度、赞美、分享、需求满足、识别人的技巧、走动管理

做事的态度:责任心、专心、学习心、使命感、身先士卒、掌握先机、专家风范。

企业经营绩效的达成

管理技巧:诊断性、观念性、人际性、技术性。

管理类别:高阶层、经理层、监督层。

管理功能:规划、组织、用人、指挥、控制。

绩效:标准、分析单元、重点、时间、衡量。

管理角色:人际、资讯、决策。

如何管理好一家公司?

做个管理者,你的各方面能力都要有,管理者是一个比较强势的工作。有能者居之,无能者让之。做个合格的管理者要有足够的领导能力,良好的沟通协调能力,还要求上佳的组织策划能力。同时还要具备正确的管理观念和良好的管理心态。有执行力。有压力承受能力和自我调整能力。综合的管理者还要具备超前的目光和于时俱进的观念。良好的应变,果敢的决策,人性化的管理在当今激烈的竞争社会中,这些管理者都不可缺少,否则只能被淘汰。

这里我从企业领导的角度来根据我的经验,说说我自己的想法。如果您是部门领导,只需要把下面的思路进一步微观化就可以了,可能具体的事情不同,但大体的思路是相似的。

上面的一些朋友的回答,可能都是停留在问题的表象上,比如威严啊、和蔼啊等等的表象,都是需要企业文化或者团队文化作为基础的,如果您是和谐和蔼平等的企业文化,您摆出威严的架势就错了,如果您是等级明确而严厉的企业文化,您摆出和蔼的姿态也就错了。您采取什么态度,取决于事先您根据企业特点,领导的个人魅力特点等等综合因素所设定的企业文化内涵。还有,很多人一说到员工管理,就说培训和沟通,培训和沟通只是方法,但培训什么内容?沟通什么内容呢?考核什么内容?领导者还是一头雾水。

解决员工管理问题是一个系统问题,很多企业的领导人始终在困惑,管的松了,肯定员工会自由散漫,管的严了,又怕员工离开。这本来就是一个两难的问题。这个问题很难在短时间内很好的解决,而且具体的情况需要具体的分析,具体涉及很多方面的问题,比如企业组织结构、人员工作安排、企业文化建设、员工的培训、企业发展目标等等等等很多方面。很多人会觉得这样说有些危言耸听,甚至是无稽之谈。但所有的专业人员对这个问题都是深有感触,随便举个例子,就说“组织结构”的影响。很多人认为组织结构是很简单的事情,一个方面的工作就一个部门去做不就可以了吗?其实不是这样简单的,组织结构的设置不仅仅是工作的分配,还涉及各部门之间的勾际关系、权利制衡、单证流转.....各方面的内容。不合理的组织结构会造成人员的闲置或者过于忙碌,造成权利的不均衡,直接影响企业人员的管理。

在这里只能从一些原则性的方面给您建议。

1、企业需要全面的企业文化建设。A、企业核心文化的建设能够给员工一种归属感和内聚力,能让员工明白企业和领导者的目标是什么。知道企业要做什么,我该做什么,我该怎么做。员工散漫的一个重要原因是不知道该做什么。B、企业内在文化的建设(规章制度、文化内容等),能够让员工知道如果不按照规定做,会有什么样的后果。这些是在员工进入公司之前就要明白和明确的。一般情况下不要轻易的更改。员工散漫的另一个重要原因就是不知道散漫的后果。

2、畅通的人力资源通路。在平时的时候就要准备有充足的人力储备,能在短时间内解决人力的问题。很多人认为没有必要平时储备人才,有人认为企业没有办法储备人才,其实这些问题都是很好解决的,我们在实际操作中,都有一些专业的办法有针对性的解决。这样员工的去留对企业不能造成重大的影响,员工才会有危机感,才能调动他们的主观能动性。

3、结合专业的管理技能。比如现代管理学中提倡的:持续的负强化结合适当的正强化。这是一种专业的表述。就是持续的批评或管理加上适当的赞美和表扬,这是一种简单的表诉,也只是管理学的一种方法,结合不同的企业实际情况,我们都要有不同方法,作为管理者需要广泛的学习和辩证的运用。

4、想办法利用和限制企业中的非正式组织。企业非正式组织是企业管理中的重要部分,非正式组织简单的说就是企业中的小团体,在工作的时候,可以利用这种小团体,因为他们的目标很统一,能发挥力量。但是在有矛盾的时候,一定要拆分这些非正式组织,因为一旦其中有一个人要离开,就会影响一批人。

5、用利益圈住重要员工,合理的分配员工的收入,让员工不能或不愿轻易的离开公司。很多人认为简单的分红啊、分股份啊、押工资啊、押费用啊什么的,才叫利益控制,其实对于员工的收入可以细分和精算,既能让员工满意和觉得有奔头,又没有增加企业的费用。这都是有专业技巧的。

那些沟通,培训,激励,检查,考核等等外在的手段,都是以上面的内容为基础而进行的,其实根据上面几点的分析,只要能得出结论,就有千变万化的方式方法能进行有效的运用和实施。

还有很多的方面很多的方法,在这里不能一一列举,因为需要详细的了解相关的情况才能针对性的做出相关专业策划。如果你需要专业的回答和设计,可以把详细的情况发给我,我可以帮助您完成相关设计。

最后祝您成为一名优秀的管理者!

怎样做好一个管理工作

一、 要以身做责,身先士卒。

以身作则,树立良好形象,是管理者素质的综合反映和具体体现。员工接受管理者的教育和管理,不仅要听,而且要看。要增强管理的权威性和说服力,必须以身作则,树立良好形象,坚持用自己的行为去带动身边的人。当然要对管理者提出更高的要求:对工作尽心尽力,认真负责,有强烈的工作责任心和集体荣誉感,才能使员工产生尊敬和钦佩,激发员工的工作热情。 要身先士卒,要求员工做到的,自己首先做到。“敢喊、敢做”,“跟我来”,“看我的”做出好的样子。让自己的员工有榜样可学,有标准可依。要树立公道正派的形象,坚持原则,不分亲疏、一视同仁。顾全大局,维护团结,建立和谐的内部关系,是作为管理者的重要职能。当然在我们的身边有这么一些人,整天夸夸其谈,指指点点,要求这个,要求那个,提了很多的要求,想了很多的方法,到头来还是没干好工作。究其原因到底是什么呢?原来光要求别人自己没做好,一句很简单的道理:“喊破嗓子,不如做出样子”,这句话应该是对那些人最好的诠释。

在波普工社我们一直这么要求身边的人,我做不好大家也可以做不好,但我做好了大家没有理由不做好。作为管理者在义务劳动的时候总是冲在前面,在打扫卫生的时候排在前面,叠被子时给员工树立标杆等等,用自己的实际行动在坚守着“以身作责,身先士卒”的承诺。

二、要落实制度,严格管理。

在部队的时候“纪律严明、作风优良”,给我们留下了终身的财富,我们也因此而受益非浅,这是因为什么事都有着条令、条例的约束。在我们企业中也是一样,制定了很多的规章制度,而管理者就是很好的执行者和落实者。一个企业的好坏就看平时的表现,看你落不落实制度,管理的怎么样。作为我们要不怕得罪人,敢于对违纪犯错误的员工说不,不要 “老好人”,不要认为你手下留情,员工会记住你的好,往往会事与愿违,只会使你的工作越来越被动。并且会因为你的放纵使员工无视你的存在,下次还会继续犯错,并且其他人会加以模仿,增大了你的管理难度。只有严格管理,才能在实践中得到提高。管理还要从小事抓起的。长期去看,小事做不好,大事肯定做不好。不要以为是鸡毛蒜皮的小事,就可以放松对员工的要求,那是大错特错。比如一个上夜班的员工,一边上班一边听着MP3,问他的时候,他说你管我听不听歌,我把班上好不就行了。这实在是一句美丽的谎言,你都没有专心去工作,怎么能把工作干好,而且是公司明令禁止的东西。这类的事情在我们的工作中还有很多,认真的抓好每一件,工作会形成一种氛围,员工会认为小事都这么严格,大事当然不敢怠慢了,这件事这样严格,那件事当然也不能马虎。顺理成章的工作也就干好了。

三、要坦诚相待。

说实话,做到这点很难。因为每个人都是是自私的,总会考虑自己的利益,所以当你要求他们作出与他们利益相被的事,对于大多数人来说很难。但是我们不得不说,坦诚对我们有多么重要,当你提出一个问题,你的员工与你在一起敞开心扉的讨论,到最后得到一个很好的方案,这种场景该多好。但是现在事实是多数的员工不说实话,也不喜欢和管理者交流,就好像有着什么隔阂。不管是什么原因,他们是什么都不说,或者在表面上来敷衍你,或者是很赞成的。似乎是很好,但是缺少了最真诚的东西坦诚。

所以,在你作为管理者的时候,一定要坚持对你的员工坦诚。用自己的实际行动去感召他们。说问题要摆在明面,不要背后议论。要从他们的角度考虑问题。要多和他们交流,谈心。要解决他们在生活中的实际困难等等。这些问题做好了相信大家会把你当成朋友或者兄弟而不是单纯的管理者。这些只是你对他们的坦诚,想让他们也同样付出坦诚,需要我们在工作中耐心的管理,细心地教导,真正的拿出诚心,去感召85、90后的他们。

四、要奖惩分明。

作为管理者必须做到公正和无私,先说公正,好的就是好的,坏的就是坏的,在工作中要做到奖罚有度,奖罚分明,绩效好的员工能得到应有的奖励表扬,绩效差的员工能给予处罚批评,做到公正才能树立管理者的权威,也能激励员工的工作热情。所谓无私就是管理必须以工作为中心,不能掺杂其他想法,对事不对人,不能给员工穿小鞋,不能因为不喜欢哪个员工就看不上他,不能因为员工没有听你的话而记恨等等,无私方能无畏,才能更好的去开展工作。只有这样好的员工才能展示出自己的才华,差的员工也会认清自己的定位,才能更加有效的促进工作,提高标准。

五、要树立团队意识,提高个人能力。

基层管理者除了要有过硬的业务能力,还要有团队建建设的能力。一个人的业绩可能非常优秀,但是只注重个人的业绩而忽视了团队,充其量只是一个业务精英。在工作中要树立要很强的团队意识,把所有的力量凝聚起来,把公司的利益放在第一位,不能因为个人的利益而损害公司的利益,再做任何事情之前都要考虑我们这个集体。要了解每个人的优缺点,根据个人的特点安排合适的岗位,交待合适的工作,给于他们充分展示自己的机会,你会发现他们做出的成绩会让你感到欣慰。不要一味的追求完人,当然也没有所谓的完人,让每个人在团队中发挥着自己的作用,避其缺点,发挥优点,这样会更好的提高工作积极性与责任心,让团队更具有凝聚力。即能让员工感到你对他的重视,又能够锻炼他的工作能力。在工作中能很好的寻找人才,储备人才,为团队建设储蓄后备力量。

当然做好基层的管理工作不只是这些,这些工作只是我们每天所要面对的最基础的东西,还必须要求我们在工作中不断的学习、思考、总结经验教训和工作方法,来适应现在的管理形式。

你们觉得一个公司应该怎样才能把管理做好

个人认为识别人才说简单一点就是:人才=知识+技能+人格类型+智力

知识和技能是很容易考核的,智力也能有效测量。

最大难题就是人格类型,推荐企业有自己的心理测评师,用荣格的理论进行人格测评。

领导者要打开心智模式,认识到人与人的正常差异,特别是认可与自己完全相反的性格,学习一套简单的识人理论,领导力的关键就是知人善任嘛。

说起来简单,做起来也不容易,关键是每个人都认为自己的想法是合理的,而很不理解相反的思维模式。总的来说,需要做老板的来带头,信任我们这套理论,当然我们会给出一个让你信服的理由。

领导力主要来自于下属满意度,下属满意了,自然会让领导满意。

人与人之间是有巨大差异的,甚至有天壤之别,领导不应该用自己的价值观去衡量每一个人。有的人更关注自己的家庭、有人更关注薪水、有人更关注领导的鼓励和安慰、有人更希望自己获得成就、有人更关注物质享受、有人更想展示自己完美的技巧···········

如果你认可这些差异,那么我们的理论能帮助你的团队更和谐和高效,更重要的是老板和员工都双赢。世界上没有专门来公司捣乱的员工,只是你没有用好他罢了。

我们公司有一套团队管理的标准化产品+专业的心理分析师,从团队成员根本需求入手,根据每个成员的价值观差异,给出具体建议,如给不适合的员工换岗以达到最完美的岗位匹配度,针对不同性格的员工用不同的激励方式,让每一个团队成员都能开心的工作。

怎么管理好一个公司?需要注意什么?

  首先,一个企业是由很多个人组成的,是一个系统。所以治企也就是治人。只有将每个职员都紧紧的凝聚在一起,每个人都为企业的利益而努力,才能使企业取得最大利益。

  古人有云:“恩威并施,此为治也。”也就是说,除了要用利益留住人,也要用严厉的制度约束人。

  每个人都希望自己被别人重视,也就是所谓的自重感,只要你满足他的自重感,那么他就会为你做你想让他做的事。当然,必须要在他觉得合算的情况下啦!其实每个人的价值观念都不尽相同,就好象有的人更在乎气节,所以就有头可断,血可流,气节不能丢的可歌可泣的故事,然而有的人更在乎自身现实的利益,于是就出现了那些为后人所唾骂的??贼,汉奸什么的。

  所以呢!要取己之所需就必须先予人之所求。否则就是强盗行为了。

  管理之道可简单的概括为如下:

  动之以情

  晓之以理

  震之以威

  予之以利

  束之以法

  这可能并不完全,但是也有一定的概括性。

  企业管理有三方面:人力资源管理、经营管理、文化管理。只有三方面齐头并进,企业才能蒸蒸日上。

  “人,财,物”是三大要素,作为企业管理者,是不可能每一项都亲自却做的,还是要靠你的职员,所以用人是关键。

  古语有云:“善武重,兵者也;善用兵者,将者也;善将将者,王者也。”

  1、首先你要以身作则,遵守公司的各项制度,起到表率作用,你的员工才能够信服你,不应该想我是经理我可以随便,不遵守纪律;

  2、其次你要关心你的员工,在日常工作中多注意发现员工的问题和需要(工作范围内),并尽力帮助员工解决问题;

  3、团结大多数员工是重要的一件事,不论你是否真的只对个别员工有好感,都要想到你带领的是一个团对,你团结员工的目的是让公司往好的方向去发展,在对待员工上要一切以工作为准,少加入个人的一些因素;

  4、只有做好工作使公司经营良好,所有员工的收入和待遇才能够提高,这个道理要让每个员工能够真正的明白并为此去努力工作。

  5、当然,实际工作中还有很多的问题需要注意,只要你善于发现并解决问题,就能够逐步提高管理水平。

  所有公司的老板和管理人员都需要面对的课题,针对创业型的公司,本人认为只要抓住两点,就不会让刚起步的公司陷入困境:创业期企业主要是抓好人和财两个方面。人事管理方面,制定考勤制度、奖惩条例、薪资方案等制度。财务方面,制定报销制度、现金流量、制定预算、核算和控制成本等制度。

  具体操作中,有以下一些建议:

  一、明确企业目标,达成共识。创业者应该将企业的目标清晰化明确化。有了目标,才有方向,才有一个共同的远景,这种共识能够大大减少管理和运作上的摩擦;

  二、明确“谁听谁的”和“什么事情谁说了算”,并用书面的正式文件规定下来。组织架构设计中最根本的问题就是决策权限的分配。因此明确每一个核心成员的职责对管理是否畅通非常关键,否则创业者的兄弟意气会让管理陷于混乱; 三、由于创业期规模较小,许多问题都可以直截了当地进行沟通,大家都应遵循开诚布公、实事求是的行为风格,把事情摆到桌面上来讲,不要打肚皮官司;

  四、在公司内部形成一个管理团队。定期交换意见,讨论诸如产品研发、竞争对手、内部效率、财务状况等与公司经营策略相关的问题。一般采取三级管理结构,决策层、管理层、一般员工;

  五、制定并尽量遵守既定的管理制度。必须强调人人都必须遵守,不能有特权,也不能朝令夕改。当公司发展到一定的程度并初具实力时,就要意识到自身能力上的缺陷,尽可能聘请一些管理方面的专业人才来共图大业。

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